どこで戦うか・競合は誰か・自社の強みは何か、といったことはお客様が決めること、と考えるとよりよく発想していけそうです。
佐藤義典著「売れる会社のすごい仕組み」（青春出版社）を参考として。
事業を前に進めていくための5つの要素
佐藤義典著「売れる会社のすごい仕組み」（青春出版社）のなかで、「戦略BASiCS」として紹介されている戦略の5つの要素について。
- 戦場・競合（Battlefield）
- 独自資源（Asset）
- 強み・差別化（Strength）
- 顧客ターゲット（Customer）
- メッセージ（Selling message）
これらはいわゆる”戦略”や”理論”といわれるものですが、言葉そのものがなんとなくとっつきにくそうですし、実際、これそのものではなかなか効用をなさないものです。
これらをいかに自社の事業に引き寄せ、「具体的に」「一貫性をもって」考えることができるか、というところまで落とし込むことができてはじめて、”自分ごと”として腹落ちし、具体的な事業の行動の指針になり得るものだと思われます。
「戦場・競合」・「強み・差別化」は、自社で決めるものではない
- 自社にとって、どこが事業のメインエリアなのか。
- 誰が競合なのか。
- 自社の強みは何なのか。
- 自社が差別化できていることは何なのか。
これらを考えるうえで重要なこととして、「自分・自社が決めることではない」ということではなく、「お客様が決めることである」ということが挙げられます。
自社の競合は○○だ！、自社の強みは○○だ！と、自分で思っていたとしても、お客様側からしたらむしろ違っていて、お客様は別のところを競合だと思っていたり、強みだと思っていたりすることは、よくあることです。
「戦場・競合」はお客様にとっての”選択肢”
「強み・差別化」はお客様にとっての”決め手”
認識がずれていると、自社がお客様に対して見てもらうべき選択肢としての自社や、選んでもらう決め手の見せ方がぼやけてしまい、頑張りに成果が伴わないということになりがちです。
また、これは、”自分・自社の強みなんてない・思いつかない”といった状態へのヒントにもなります。
そもそも、”自分・自社の強み”は、自分で考えるものではなく、お客様が考えることだからです。
よって、お客様に聞く・アンケートを取る、ということが解決策となります。
４）顧客ターゲット
戦場 → 競合 → 強み・差別化（裏付けとしての独自資源）
この流れを、より「具体的」により「一貫性」をもって認識できているかが重要になってくるといわれています。
ここでいう「一貫性」とは、自分発信で一貫性を考えるのではなく、お客様目線を起点として一貫性があるかどうか、ということを意味することになります。
顧客ターゲットと考えると、漠然と年齢・性別などを思い浮かべるものですが、「どんな20代か？」「どんな男性か？」などと突き詰めていくことで、おのずと自社がどのようなお客様とお付き合いをしていきたいかが見えてきます。
そして、自社が想定するお客様像から見たときに、「自社の戦場はどこと捉えているのか」・「自社の競合は誰と捉えているのか」・「自社の強み・差別化は何を捉えているのか」ということを、具体的にお客様に聞きながら、お客様目線で固めていき、かつ、それらに一貫性を持たせていくことによって、お客様から選ばれやすい・見えやすい立ち位置を見つけることができるようになってくるといえます。
